«Цель – устранять причины, а не наказывать виновных»

Про что побеседуем? – спросил я. Про «нирмисы», – услышал ответ. Что­что?! «Near­miss» – почти по буквам повторил Руслан Алимов, технический инспектор ППО «Газпром добыча Ямбург профсоюз». Туманный зарубежный термин из сферы безопасного труда оказался не таким уж и загадочным, когда речь пошла о конкретике. Фактически, это один из инструментов снижения рисков. В обзорном интервью Руслан Алимов кратко рассказал о новом понятии.

– Руслан Маратович, все, кто знакомится с понятием «культура безопасности», обязательно сталкиваются с базовой картинкой – «пирамидой происшествий». Там «нирмис» – элемент общей конструкции.

– Это понятие прочно вошло в обиход международных компаний, которые заботятся о здоровье и безопасности работников. Я не сторонник слепого использования иностранных терминов. Но при погружении в тему надо чётко обозначить, как соотносятся наши определения и англоязычные. Весьма вольный, но достаточно ёмкий перевод данного понятия – «пронесло». У нас в ходу есть более знакомое, более строгое определение – «потенциальное происшествие». Слова разные, но суть одна.

Пирамида происшествий иллюстрирует соотношение случаев рискованного поведения и его возможных последствий

– «Нирмис» – это когда уже что-то случилось, то есть это следствие небезопасного состояния и небезопасного поведения. А «потенциальное происшествие» всё же шире. В чём тут разница?

– Да, определённая размытость понятия есть, чётких границ тут никто не устанавливал. Однако это не мешает работать с ним. Что для нас важно – речь точно идёт о нежелательном событии, реальном или потенциальном. Мы не хотим, чтобы оно происходило. Это определённая угроза, риск происшествия, но ещё не само происшествие. И пока вреда от него нет, либо он ничтожно мал. Однако это уже «звоночек», можно сказать намёк, на который стоит обратить внимание.

– Просто обратить? Или есть чёткий механизм реагирования?

– Потенциальные происшест-
вия возникают не просто так. Тому есть причины, способные привести к более серьёзным последствиям. По итогам их выявления работодатель проводит ряд процедур. Во-первых, они фиксируются. Во-вторых, подвергаются анализу – выяснению коренных причин. И, в-третьих, принимаются корректирующие меры. Вкратце процедура такая.

– Как же их фиксируют, если ни вреда, ни пострадавших нет?

– В зарубежных компаниях иногда используется анонимный сбор данных по подобным происшествиям. То есть сами работники сообщают. Цель – не наказывать виновных, не устраивать репрессии, а разбираться, что привело к подобному и может ли перерасти во что-то более неприятное.

– И кто этим занимается? Начальник единолично?

– Нет, обычно комиссия из представителей разных служб. Выводы и решения после проведённого анализа сообщаются работникам (примерный механизм см. во врезках «Про сварщиков» и «Про мокрый пол» – Ред.) Не каждый раз, хочу подчеркнуть. Если коренные причины можно сразу устранить на месте, то расследование не проводится.

– Но ведь далеко не во всех коллективах люди будут готовы сразу же изменить привычное поведение и научиться сообщать о подобных потенциальных происшествиях. Какой обычно тут механизм мотивации? Годовой план?

– Конечно, нет! Прежде всего, работники должны понять, что сообщение о потенциальном происшествии направлено на устранение причины, на то, чтобы подобное стечение обстоятельств не повторялось. Это не поиск виновных! Именно поэтому в результатах расследований не фигурируют имена тех, кто, возможно, несёт вину за сложившееся положение. Все понимают, что лучше расследовать инцидент без последствий, чем тот, где уже имеется ощутимый вред и пострадавшие. Поэтому тут важно участие работников и приверженность руководителей, их открытость, общее понимание механизма. То есть механизм эффективно работает при поддержке с обеих сторон. Мотивированный персонал с одной стороны. И руководство, которое демонстрирует нетерпимость к нарушениям, уделяет внимание потенциальным опасностям.

– А существующей системе управления охраной труда это не противоречит?

– Нет. Например, есть классический реактивный подход. Когда идёт реакция, то есть меры принимаются уже по результатам происшествий. Когда правила, что называется, «пишутся кровью». Но есть другой подход, проактивный, риск-ориентированный. Когда места потенциальных угроз определяются
заранее, до того, как случится что-то неприятное. И вот работа с потенциальными происшествиями находится на стыке этих двух подходов. То есть у нас есть происшествие, есть тревожный сигнал. Но без последствий. И он же – повод для анализа, применения методов риск-ориентированного
подхода.

– В двух словах – что такое риск-ориентированный подход?

– Сегодня это часть самых современных стандартов управления предприятием. Вкратце это когда оценивается вероятность происшествия и его потенциальный вред. У нас, например, подобный подход используется в картах идентификации опасностей. В Газпроме за основу берётся прецедентная практика. То есть риск тем выше, чем чаще это происходило в самом ПАО, ещё выше – если в «дочке», и больше всего – когда в конкретном подразделении. Чем «тревожней» статус, тем оперативней и серьёзней должны быть меры реагирования. То есть тут оценка и дальнейшие действия идут не от того, есть ли нарушение или нет, а от риска последствий.

– И у нас система работы с потенциальными происшествиями тоже будет внедряться?

– Да. И здесь, пожалуй, парой слов не обойтись.

Первый слайд – небезопасное состояние; второй – рискованное поведение; третий – «нирмис», или потенциальное происшествие; четвёртый – происшествие (трагичная альтернатива третьему варианту)

 

ПРО СВАРЩИКОВ (условный пример № 1)

На одном из производственных участков при проведении огневых работ произошла кратковременная вспышка газа, скопившегося в ёмкости. Люди бригады отделались лёгким испугом, но руководитель оценил это происшествие как имеющее высокий риск травмирования. Ответственные работники провели расследование.

1. Выяснилось, что рабочие не применяли защитные очки и каски, поскольку не видели в этом необходимости. Не всем им были выданы защитные очки. Типовые нормы предусматривали выдачу работникам этих средств индивидуальной защиты (СИЗ).

2. После изучения документов, бесед с персоналом, отделами охраны труда и материально-технического снабжения, работниками склада, главным инженером были выявлены коренные причины происшествия:

2.1. Работники не понимают, зачем применять каску и очки, если им удобнее работать без них;

2.2. Бюджет на СИЗ не являлся защищённым, что привело к неполной закупке СИЗ из-за сокращения расходов;

2.3. В компании отсутствует практика остановки работ по инициативе сотрудников.

3. Были разработаны корректирующие мероприятия:

3.1. Провести мотивационное обучение с участием лиц, привлекаемых к огневым и иным опасным работам;

3.2. Провести психологические тесты работников, чтобы выявить признаки опасного поведения;

3.3. Нормировать и защитить потребность в СИЗ;

3.4. Ввести положительную мотивацию сотрудников за обоснованные остановки работ, если есть сомнения в их безопасности.

 

ПРО МОКРЫЙ ПОЛ (условный пример № 2)

Работник идёт по производственному помещению и поскальзывается на участке мокрого пола, но не падает. Такое событие относится к категории потенциальных происшествий, так как работник мог получить травму. Он просит уборщика помещений незамедлительно выставить табличку, предупреждающую о мокрой поверхности, и впредь не забывать это делать. Поскольку в компании действует система управления потенциальными происшествиями, он заполняет карту выявления происшествия и отдаёт её руководителю, который готовит краткий рапорт о произошедшем.

Четырёхактный комикс от компании Seahelth (Дания), занимающейся охраной труда на морском транспорте

(Продолжение следует)

Материал газеты «Пульс Ямбурга» № 36 (1336) 19 сентября 2018 г

Беседовал Николай РЫБАЛКА

Иллюстрации из открытых источников